上海國際醫學中心：有唱衰的可能嗎？

      上海國際醫學中心試運營了，定位是預約式高端醫療。在對近一段關于所得的上海國際醫學中心信息進行分析后，感覺其在決策與品類劃分上，似乎掉入了一個美麗的陷阱。

　　一切看上去都異常的華麗——無論是環境還是專家資質，比現有的民營醫院要高端許多，門診掛號費在300元至1200元之間，住院病房總統套房最高日均費用達4萬元；承接了深圳港大醫院的預約模式；避免了公立醫院人滿為患的快餐式診療，等等。在如此炫目的個性優勢面前，上海國際醫學中心有被唱衰的可能嗎?

　　我覺得想說愛你不容易，至少是目前，理由如下：

　　1、高成本與小眾人群的相互制約。

　　從征地、建設、裝修、設備采購、人員聘用等方面，我們不難推算出上海國際醫學中心的投入與運營成本是很高的，但因掛號費、住院費、診療費等高價格及無醫保的因素所致，其服務的對象只能是小眾中的小眾，所聘專家的原患者群都很難發生大面積的品牌轉移。在這種情況下，醫院設定的每日最大接待量限制在 3000號以內，而在我看來，試運營期間媒體能有300~500人已經很不錯了，這就一定會造成高成本與低收入在相當長時間內的不匹配，對投資者的資金承受力與耐心等都是極大的考驗。

　　2、醫學上的比較優勢過于模糊。

　　環境、人文、問診時間長等，都是醫學的附加價值而不是使用價值，人們來醫院是看病的，不是來住店的。上海國際醫學中心可能在哪些病癥的治療上成為國內的翹楚，具有明顯的領先與排他性?它作為后發進入市場的醫院，與已經盤踞市場多年的老牌醫院相比，其比較優勢在哪里?具體在哪些病種上?當這些都異常模糊的時候，患者選擇你的理由是什么?比如上海國際醫學中心現在的定位是明顯的基于需求(高端人群的醫療需求)來定位，而要使醫院加速走上醫院運營發展的快車道，就必須使人群需求定位和品種需求定位有機的結合，搞清楚高端人群在醫療產品上最急迫、最主要的需求是什么，然后聚焦性地去滿足它并以此形成特色，而過于廣譜與泛泛的滿足其所有需求的做法，無疑會大大提高醫院的運營成本。

　　3、對管控模式長久性的存疑。

　　上海國際醫學中心采取“建管用分離”的模式：項目投資和建設主體為具有政府背景的上海國際醫學中心投資管理有限公司負責，持20%股份，其余80% 的股份來自社會資本;項目運營和管理由亞洲最大的高端私立醫療機構新加坡百匯醫療集團負責。前一段，以地產為主業的A股上市公司運盛(上海)實業股份有限公司通過資本運作，計劃控制上海國際醫學中心28%股份，或將成為第一大股東。業內人士表示，運盛實業連主業都沒經營好，卻跨界到醫院投資，對它今后的醫院管理能力實在不敢恭維。

　　前幾天，一家掌握著幾十億資金的投資公司董事長找到我，希望我加入他們公司的醫院管理團隊。一番交談以后，我的感覺是他們太相信資本的力量，而把醫院的管理看得太簡單了，所以我嚴重同意美中宜和醫療集團創始人兼CEO胡瀾女士的觀點：“不理性的資金涌入醫療市場，可能會為行業發展埋下地雷。”

　　且不說新加坡百匯醫療集團的管控模式會不會在中國水土不服，就是運盛實業在本身經營不佳的狀況下，能不能長期承受醫院入不敷出的經營局面(深圳港大醫院已經運營一年了，還在虧損)，一切都有太多的未知數，也就使其未來具有較大的變數。但盡管如此，作為中國醫療改革新的試水單位，我們從內心里是期望上海國際醫學中心早日運營成功的，因為行業、社會和民眾都有這個需要。

　　2010年的時候，郭士納寫了一本書叫《誰說大象不能跳舞》并風靡一時。而今，面對自詡為“高大上”的上海國際醫學中心，我只能說大象跳舞實際很難、想說愛你真的不易，因為在上海國際醫學中心的戰略、定位、比較優勢與運營模式并不清晰與成熟的情況下，港大深圳醫院運營一年仍入不敷出的案例，就是最好的前車之鑒，所以一定要盡快找到彎道超車的好辦法。