歷軍：曙光18年

　　“曙光一開始就是由從研究所里走出來的一幫科研人員搞起來的，我們了解技術喜歡技術，除了技術我們什么都不會做，所以就義無反顧地選擇了這條路，這么多年都沒有搖擺。我們都知道，技術為本，丟了這個我們什么都沒有。

　　從氣象預報，到石油探測；從2003年研制SARS(非典)疫苗，到2008年北京奧運會開幕式上水墨畫軸的“驚艷”上演；從關乎國家安全的信息安全部門，到全國最大的證券交易所；從發射神舟飛船基地，到“嫦娥三號”探測器在月球表面成功軟著陸……都能看到曙光高性能計算機的身影。

　　“曙光”兩個字，代表了中國高性能計算機的發展史——

　　1993 年，第一臺國產高性能計算機“曙光一號”誕生。

　　1997 年，29 歲的歷軍進入曙光公司從事研發工作。

　　2001年，歷軍被稱為“曙光一號之父”的中國工程院院士李國杰“欽點”出任曙光集團總裁時，他才剛滿33歲。

　　到今天，歷軍已經和曙光“共度”了18 載，將一支“游擊隊”發展成了“正規軍”。可以說，歷軍的職業軌跡乃至人生追求都與曙光緊緊聯系在一起。

　　在IT江湖中，33歲的少帥并不鮮見，但曙光掌門人的地位顯然比較特殊。它的高性能計算機和各種自有知識產權的產品對于一個國家的意義不言而喻。在這樣的背景下，30多歲就成了臺柱子，還真有點“江湖傳奇”的味道。

　　被趕“下海”

　　1968年出生的歷軍，骨子里很傳統。他最顯著的標簽不是“冒險”、“能闖”，反而是“穩健”、“專注”。這似乎也與曙光“小火慢燉”的發展節奏相契合。從20世紀90 年代中國高性能計算機市場被國外企業壟斷，到如今曙光占據35% 的市場份額，歷軍認為正是“由專注變到專業，由專業變出競爭力”的經營邏輯才成就了“曙光的味道”。

　　畢業于清華大學應用電子技術專業的歷軍是一位典型的清華人，務實而精干。1997年歷軍由中科院計算所進入曙光公司，僅僅4年后，即被曙光董事會任命為曙光信息產業（北京）有限公司總裁。

　　對于這位資歷尚淺的“少壯派”，外界總是樂于作各種聯想和猜測，歷軍卻用了“陰差陽錯”四個字來總結自己最重要的那次轉折。

　　1997 年，歷軍接到計算所的分配調令，讓他到剛成立不久的曙光公司去。接到調令的歷軍對前途、未來充滿了懷疑，擺在他面前是一道選擇題——選擇拒絕，留在計算所；或者選擇服從分配，“下海”去。

　　“當時曙光需要人，領導多次找我談話，我都沒接受，最后他下了死命令，只好迎難而上。”歷軍說。

　　在歷軍看來，自己是被人趕到“海”里去的。但連他都沒想到的是，被趕下海的歷軍，干得反而比在研究所更順手，他對產品的理解找到了用武之地。其實，在到中科院計算所之前，歷軍曾經在北京無線電儀器廠工作過，期間他成功研制了BJ M D852 型出租車計價器，填補了當時國內市場的空白。歷軍將對產品的愛好和特長發揮在曙光服務器的研發上。從工程師、小組長，到全公司研發部門的總經理，歷軍一步步的成果讓他脫穎而出。

　　歷軍上任，與曙光董事長李國杰的大膽提攜與信任直接相關。

　　在歷軍進入曙光的第四年，即2001 年，李國杰找來歷軍，說中科院領導做出了一個決定——讓他擔任公司總經理。歷軍的第一反應就是“不可能，根本做不了”。幾天后，李國杰直接“下命令”： “我們已經決定了，曙光需要一個懂技術的人來管理，你就放心盡力去干，我保證三年之內不換人！”歷軍一看領導這么懇切和信任，自己還有什么可說的，那就迎頭做，而且一定要盡最大努力去做。

　　事實證明，李國杰沒有看錯人。

　　在曙光的18年里，歷軍唯一不變的習慣就是每兩周向李國杰匯報一次工作，每次都親自到李國杰的辦公室——歷軍認為，工作上的事情，不該占用李老師的休息時間。

　　“他不在乎形式上的東西，如果你總準備形式上的東西，可能還會弄不出好結果。”歷軍卻覺得這樣其實很好。“他是很簡單的一個人。你把他開創出來的事業做好就是對他最大的尊重。”

　　曙光這么多年在技術上沒有走過什么彎路，源于李國杰的不斷糾偏。在歷軍看來，他的導師一直“站在高處，方向把握的很好，指導非常有效”。

　　后來的事實證明，李國杰當年將一個好苗子放在了最合適的位置上。于是，歷軍與曙光就相互成就起來，而且這種互動還只是一個開始，這個開始為曙光集團的發展開辟了道路。

　　“半個商人”

　　在評價自己時，歷軍表示自己只是“半個商人”，十多年的技術生涯給他留下了太深的烙印。

　　執掌曙光13年來，這“半個商人”帶領曙光公司研制出了“曙光5000”、“曙光6000”超級計算機，使中國成為繼美國之后第二個能夠研發、生產、應用百萬億次、千萬億次超級計算機的國家，并領導這家公司穩居國產服務器頭把交椅。而歷軍自身也完成了從一位基層硬件工程師到曙光公司總裁的角色轉變。

　　“這個過程很痛苦。”

　　歷軍坐在他寬敞明亮、視野開闊的辦公室里，語氣輕松。在離他辦公室50米外的隔壁，就是IBM的灰色大樓。現在曙光已經能夠與IBM站在一個平臺上比肩。

　　“當時我稀里糊涂的不知道該干什么，第一件事是要發工資，錢不夠，那時我才知道了，做企業第一件事，就是要賺錢。”

　　歷軍的認識方式有著典型的理科生的線性邏輯：要賺錢，就沖到第一線，自己做起了銷售。后來公司發工資不成問題時，自己便收回來了，在辦公室里整天琢磨技術創新、產品質量和差異化這些東西。

　　再往后，歷軍便開始慢慢摸著了管理的門道。現在他喜歡跟你聊的話題，大到全球市場格局、中國政策生態，小到公司的犄角旮旯，甚至保潔阿姨的工作流程。

　　從技術員到管理者兩種角色之間，本身考慮的核心問題就不一樣——做技術，他想得更多的是如何把技術做好，怎么樣獲得一些創新的思想，通過一些手段使它實現；然而管理企業可能包含好幾方面的責任：一個企業家對員工要有責任、對社會和對股東的責任，同時還有對用戶的責任。

　　“這些責任，我想絕不是一個簡簡單單的技術人員能夠想得到的。”

　　用脫胎換骨來形容歷軍的轉變并不夸張。十幾年前，領導找他談話，希望他能從計算所轉到曙光公司做研發時，他不太愿意。在一篇文章里歷軍曾這樣寫道：“在那個年代，中科院的研究人員是很看不起商人的。”

　　現在已經把自己定位為“半個商人”的歷軍當被問及這段往事時不禁失笑：“看來我們今天對商人的理解發生了翻天覆地的變化啊！”

　　曙光的基因

　　喬布斯、任正非和柳傳志這些商業雜志的封面人物已經變成了歷軍的偶像。性格爽朗說話直接的他毫不掩飾對這些大腕的崇拜：“我佩服柳傳志、任正非，絕對教父級的人物！柳傳志讓他秘書給我打電話，‘歷軍您來一下’，我就立刻放下手里所有的事說：‘沒問題三點半，馬上到！’”

　　聯想與曙光，作為同樣從中科院走出來的IT企業，人們總是樂于將兩者擺在一起作各種聯系與比較。歷軍看來，在商業領域聯想無疑是中國做得最成功的企業之一，但聯想的“貿工技”路徑未必適合曙光。

　　“柳總老談基因，什么是基因？從娘胎里帶出來的，在最適合最擅長的領域里干的事，那就叫基因。聯想這些前輩們，創業初期做過產品分銷、做過代理，他們有著與生俱來的貿易基因。”

　　“曙光一開始就是由從研究所里走出來的一幫科研人員搞起來的，我們了解技術喜歡技術，除了技術我們什么都不會做，所以就義無反顧地選擇了這條路，這么多年都沒有搖擺。我們都知道，技術為本，丟了這個我們什么都沒有。”

　　相對于聯想，歷軍更喜歡把華為樹立為另一個曙光學習的榜樣。同樣技術立身的高科技企業，“在現在的環境下，除了商業競爭，沒別的路可走”，而在這一點上，第一，華為走得早；第二，華為做得好。

　　“從今天看，我們選擇的道路是正確的。”歷軍說。

　　“曙光公司的文化應該摒棄一些斯文的東西。”歷軍認為，華為根植在深圳那片土地之上所馴養出來的“狼性文化”正是曙光渴求的文化基因。在他看來，對于公司來講，如果總是強調斯文這些學院派的東西，會與市場背道而馳。歷軍曾經很風趣地說：“如果我當年在中關村練過攤，也許現在曙光市場化程度會更高。”

　　“商人有他的價值，他們是這個社會價值鏈上的一個重要環節，關鍵在怎么做事，怎么定位，靠什么實現價值。”十幾年后再重新回頭看看，歷軍早已沒有了當年的“身份糾結”。