科技成果轉化核心是“人的轉化”

　　當前，科技成果轉化已成為創新鏈向產業鏈延伸的關鍵環節。近年來，北京、深圳、蘇州等地相繼啟動“概念驗證中心”建設，以概念驗證（PoC）機制推動早期科研成果對接市場。然而，從全國范圍來看，高校科研成果仍存在“轉化率低、落地難”的問題。據國家知識產權局《2022年中國專利調查報告》數據，我國高校發明專利產業化率僅有3.9%。

　　我國近年來大力推進科技成果的轉移轉化，已基本構建了成果轉化的“制度基礎設施”。筆者認為，在當前相對完備的制度建設背景下，高校成果轉化率仍偏低的因素已經可以清楚定位出問題環節所在，其中最關鍵的環節之一，就是“轉化的人”。

　　如何重塑科研人員在成果轉化中的核心作用，推動其從“技術問題解決者”轉型為“市場連接者”，或許能成為破解轉化瓶頸的關鍵。

　　它山之石，可以攻玉。外部相關成功經驗，值得我們吸收借鑒。

　　I-Corps的啟示：科研人員應成為“市場連接者”

　　2011年，美國國家科學基金會（NSF）推出了I-Corps（Innovation Corps）計劃，旨在促使一線研究人員、項目負責人及技術發明人從“技術問題解決者”向“市場連接者”轉變。該計劃強調科研團隊必須深入市場一線，通過至少100次真實客戶訪談，厘清“誰是用戶、誰會買、需求是什么”，進而驗證技術的商業可行性。

　　以麻省理工學院一支量子傳感團隊為例，其原本追求0.001%的超高測量精度，然而在與油氣行業客戶深入訪談后發現，客戶真正關注的是傳感器是否能在高溫高壓油井中穩定運行半年以上。團隊據此調整產品開發方向，從極致性能目標轉向環境穩定性，最終成功實現技術落地。

　　與I-Corps計劃相似的是斯坦福大學推出的SPARK計劃，它更像是I-Corps計劃在醫療領域的變體，強調“小額精準投資+高頻市場驗證+資深導師輔導”。其理念是讓技術團隊在技術尚未完善前就介入市場，盡早識別真實臨床需求與監管壁壘，從而避免“越做越偏”。

　　根據NSF發布的《2023 I-Corps雙年度報告》，自2012年起，I-Corps項目已支持超2500個團隊，其中近1400個項目經孵化后成功創建初創企業，超80%的科研團隊進入商業推進階段。

　　I-Corps計劃的成功充分說明，科研人員主動承擔“市場連接”角色，是促進科技成果轉化的關鍵。

　　這對我國有很大的啟發。當前我國在政策層面注重轉化支持體系建設，但在成果轉化的第一現場——科研人員的認知層面，仍存在“科研與產業兩張皮”問題。在很多高校中，成果轉化被視為管理流程、行政指標，而非科研工作的自然延伸。尤其在人工智能、新材料、生物醫藥等前沿科技領域，科研成果往往面臨“市場尚未成熟、需求表達模糊”的復雜情況。此時，特別需要科研人員基于自身技術的理解主動發掘需求、定義場景。

　　這種“實踐出真知”的路徑，是硬科技轉化最具潛力的突破方式，也是目前轉化體系中最為缺失的環節。

　　I-Corps理念的“本土化”

　　我國高校和科研院所的技術轉移體系尚處在起步階段。多數高校技術轉移辦公室（TTO）仍以行政事務為主，缺乏專業的市場調研、需求驗證與商業模型構建能力。大量科研成果從課題結題到技術對接，仍依賴科研人員“摸著石頭過河”。

　　要破解這一瓶頸，可借鑒I-Corps模式，從認知、機制與平臺三方面入手，構建科研（轉化）人員為核心、市場導向為牽引的轉化新生態。

　　在具體做法上，我們已逐漸看到了一些I-Corps理念本土化的實踐。

　　在理念轉型方面，清華大學x-lab、上海交通大學科創訓練營等正探索將“轉化素養模塊”融入科研人員的培養體系。高校將I-Corps式訓練機制納入學校科研訓練體系，甚至進一步通過項目實踐引導科研人員完成“從技術邏輯到市場邏輯”的角色躍遷，有助于建立科技成果與市場場景的映射關系。

　　在提升“市場適應”能力方面，浙江大學、中國科學院蘇州納米技術與納米仿生研究所等通過引入“認知成熟度”（Cognitive Readiness Level, CRL）指標，有效地提升了項目的轉化效率。目前，在PoC項目評審中，技術成熟度（TRL）是最為看重的，但代表著團隊對市場的理解和適應能力的CRL，其重要性也日益凸顯。實踐證明，高CRL項目的轉化速度與落地成功率明顯優于傳統評估機制篩選的項目。

　　在轉化組織機制改革方面，一些地方已開始在重大項目、平臺基地、工程實驗室中試點科研人員+產業技術專家的“聯合PI”制度，如深圳市“科研CEO”項目、北京若干高校試點的“成果轉化經理”制度等，均是通過科學家+產業技術專家的雙負責人機制，既保留基礎創新的主導力，又融入產業轉化的實戰經驗。

　　在升級高校技術轉移辦公室（TTO）職能方面，一些高校已意識到技術經理人的“含金量”。有的高校已將TTO從“項目登記處”轉型為“產業共創平臺”，通過配備具備商業分析、知識產權、行業經驗的復合型技術經理人，或引入外部專業服務機構，形成協同轉化機制。上海交通大學、浙江大學已在部分學院設立專職“技術轉化合伙人”，初見成效。

　　角色升級促進成果轉化

　　高校科技成果轉化不是科研的“附屬動作”，更不是研究團隊向學校TTO“交任務”，其內在是科研人員能力結構升級的過程。當科研人員從“發現問題的人”轉變為“定義需求的人”，從“技術擁有者”變為“價值創造者”，技術就有了真正走出實驗室的內驅力，進而進入企業與社會，形成產業推動力。

　　這一過程中，我們也應關注評價機制的優化和政策導向的傾斜。建議在自然科學基金、重點研發計劃、重點實驗室績效評估中，設立“轉化潛力”與“市場驗證”指標，構建“知識貢獻+社會轉化+產業支撐”三維科研績效結構，以此推動科研項目從學術驅動向問題驅動、從發現導向向需求導向轉型。在高校內部，也應將市場探索行為納入教師考核與職稱評定體系，形成“敢轉化、能轉化”的制度氛圍。

　　推動科研人員成為“市場連接者”，不僅是提升轉化效率的策略選擇，更是中國式現代化進程中科技與經濟深度融合的必然要求。當科研人員具備理解市場、識別場景、設計產品的戰略素養，科技成果才能真正從論文走向用戶，從知識變為生產力。

　　（作者張麗萍系江南大學副教授、中國高科技產業化研究會專委會委員，《中國科學報》記者趙廣立整理）