浙大基礎醫學院：把學生放在教授目光聚集的地方

　　 英國愛丁堡大學的9位教授近日造訪浙江大學基礎醫學院，他們此行的“任務”，一是給浙大首屆生物醫學專業的本科生授課，二是與浙大教授商討本、碩、博聯合培養的計劃和課程方案，以及未來“浙大愛丁堡學院”的建設。

　　2014年是基礎醫學院獲批開展國家教改重點項目高校試點學院綜合改革的第三年，與愛丁堡大學的深度合作是試點動作之一。近年來，該學院在人才培養模式、師資評聘、學院運行機制等方面的一系列改革，出發點與價值導向都聚焦于一個目標：學生。

　　人才培養：讓教授圍著學生“轉”

　　“我們的目標是構建‘知識、能力、視野、人文’四位一體的人才培養體系，學院所有運行機制都以此為中心。”浙大基礎醫學院院長歐陽宏偉說。

　　2012年以來，浙大基礎醫學院的教師完成了一次教學的重新“站隊”——形成了以課程群為核心的基層教學組織。每個基層教學組織都任命一位首席教授，對教學過程與質量全面負責；每門核心課程設置“主講教授崗”和“課程秘書崗”并賦予相應的責權利。目前學院已陸續組建醫學生物學、人體結構學等5個基層教學組織。

　　每周一下午，在醫學院綜合樓一樓的“學院咖啡”屋里，教師們的教學沙龍都會準時開啟。建構式教學系統怎么建？翻轉課堂怎樣效果好？國際教學力量怎樣介入？一年多來，試點學院的教師們都在各自本科教學中做了很多探索。

　　在基礎醫學院，一堂原本1位教師講、50個學生聽的“高級細胞生物學”課，如今分為5個小組，由5位教師各帶1組學生同時在5個教室進行討論，每學期有11次討論課，每個學生都要發言；又如“生命科學基礎”課，教師們找來經典全英文教材，邀請多個其他學院的教授分別“承包”最拿手的章節；再如，課堂討論緊跟熱點，轉基因、食品安全、PM2.5、新藥設計等都被深度討論過。

　　此外，學院還推行以全程導師和專業導師相結合為主線，學長之友、新生之友等為輔助的“導師體系”。每位全程導師手里都有一份學生的“成長記錄”，對學生進行人格塑造和創新科學精神培育，促進學生態度、能力和知識的協調發展。

　　師資評聘：以教學質量保收入

　　如何處理科研與教學的關系，是醫學院改革避不開的問題。柯越海教授在學院負責科研工作，他常說：“科研是不需要動員的，真正需要的是教學。”

　　“這些年來，科研進步明顯，但是人才培養質量才是關乎國家和未來的重要使命。”柯越海2008年從美國回到浙大任教，教書育人的使命感“逼”著他做出一系列改變，學院的第一個基層教學組織“醫學生物學教學研究與發展中心”，就是他負責組建的。

　　“教授的本質工作是教書育人”，在浙大基礎醫學院，這早已成為各項核心政策的導向。“一位教授的科研水平，只說明他是否具有任職資格；而教學，才是他真正的使命和工作。”歐陽宏偉說，圍繞這一理念，試點學院建立了一套以“注重教學、品質導向”、“以學術水平定崗級、以教學質量保收入”的師資聘任考核制度，并首次引入“教學公共服務時間”概念，讓教授承擔課程組的運行和建設、本科生全程導師和專業導師工作、班主任工作、醫學院公用平臺建設等各項公共服務工作都在津貼中予以認可。

　　每門課的主講教師、課程秘書，都按學分、崗位設相應津貼。“發的不只是錢，也是表達一份尊重。”歐陽宏偉這一直白的表達，形象地體現了該政策在教師群體中的“心理價值”，引導教師把主要精力用于人才培養和提高教育教學質量上。

　　內部治理：讓行政回歸服務

　　在醫學院，純粹的行政人員只有綜合辦公室的5位教師。辦公室的職責是牽頭執行學院的決策，具體到真正的“事”，都會有一線教授參與，以“項目制”運行。辦公室馬偉寧老師說：“我們就像是連接教授和學生的一條紐帶，做好服務、統籌與對接，不參與任何資源分配。”學院已經形成由教授委員會、黨政聯席會議、教職工代表會議分別進行資源分配、決策和評判的內部管理體系，由辦公室聯動師生執行的“三會一辦”學院運行機制。歐陽宏偉認為，調整和完善內部治理結構是探索激發辦學活力的有效措施，這一機制創造了更多的可能性來讓師生直接互動，而讓行政回歸到服務本色。

　　歐陽宏偉介紹，試點工作已取得階段性成效，學院生源質量持續提升，已成為浙大生源最好的學院之一；人才培養質量大幅提升，2013年全院研究生發表109篇研究論文，平均影響因子大于4.4，達到國際同領域學院的先進水平；通過師資分類管理，以及實施教學、科研和服務并重的考評機制，在追求學術品質的基礎上重構了教師隊伍的教育和服務意識。

　　迄今，浙大試點學院改革和建設已惠及的本科生專業包括生物醫學專業、臨床醫學八年制專業、臨床醫學七年制專業、臨床醫學五年制專業、口腔醫學、預防醫學、藥學專業等；研究生專業涉及基礎醫學、生物學、藥學等3個一級學科；涉及學生2000余人，其中有本科生1556人。